Як утримати цінного працівника, якщо він уже стоїть у дверях?

Втратити не можна утримати

Страшний сон ейчара починається так: відчиняються двері, і цінний працівник заходить у кабінет зі словами «Треба поговорити». Зазвичай наступні за цими словами «Я вирішив звільнитися». Що робити? Утримувати працівників силою? Зробити контрофер? Умовити залишитися трохи довше й за цей час спробувати знайти заміну?

У цій статті ми розберемося з основними причинами, чому працівники залишають компанію, способами профілактики походів «наліво» й утримання цінних кадрів до взаємного задоволення.

Профілактика: як утримати людину на роботі?

За даними HeadHunter, 55% роботодавців не використовують ніяких інструментів для передбачення й запобігання звільненню команди. 47% з них роблять контрофер і підвищують зарплати, коли йде цінний працівник. 32% підвищують їх на посаді — іноді просто на папері. Решта опитаних ніяк не впливають на рішення працівників звільнитися.

А дарма. Американська платформа Peakon спільно з HR-спільнотою провела дослідження і з’ясувала: перші «сигнали» про те, що працівник задумав «похід наліво», помітні за 9 місяців до того, як він звільнятиметься. 2 млн найманих працівників зі 125 країн продемонстрували загальні ознаки, які допомагають на найбільш ранніх етапах зрозуміти їхні наміри.

Які механіки дають змогу відстежити настрій працівників і вчасно запобігти втраті цінних членів команди?

Механіки моніторингу настроїв команди:

• Метод Employee Net Promoter Score (eNPS) для оцінення залученості людини у справи компанії. Працівникам ставлять питання: «Наскільки ви готові рекомендувати компанію за шкалою від 0 до 10?». Опитаних ділять на три категорії: від 0 до 6 — критики, від 7 до 8 — пасиви, від 9 до 10 — амбасадори. Щоб отримати індекс лояльності персоналу, треба відняти критиків від кількості промоутерів у відсотковому співвідношенні. 

У кожної сфери є свій бенчмарк — еталон індексу лояльності. Наприклад, для України це +−53. Від 0 до 30 — хороший результат у середньому по країні, 30—45 — чудовий, вище ніж 45 — зразковий.

• Метод ESAT (Employee Satisfaction) допомагає зрозуміти, чи мотивовані люди залишатися в компанії, і прогнозувати плинність кадрів. Його можна зреалізувати за допомогою пульс-опитувальників на 4—5 питань, де працівник має дати однозначну відповідь: чи задоволений він зарплатою, офісом, графіком, настроєм команди. 

4 секрети правдивих й успішних опитувань:

1. Анонімність. Якщо ви хочете дізнатися реальні настрої в компанії, а не отримати компліментарні дані, варто забезпечити анонімність учасників.
2. Стабільність. Якщо ви хочете працювати з реальними даними, під час повторних зрізів важливо ставити ті самі питання й вимірювати ті самі показники — так ви зможете побачити динаміку й скорегувати ейчар-стратегію. 
3. Діліться результатами. Підсумки опитувань не мають потрапляти в темний ящик або взагалі бути інформацією задля годиться. Команда, з якою діляться не тільки інформацією про проблеми й точки зростання, а й планом роботи з ними, відчуватиме більше турботи про себе й упевненості в завтрашньому дні.
4. Ретроспектива. Зрізи мають відбуватися з певною регулярністю, і важливо проводити порівняльний аналіз динаміки результатів.

Чому люди йдуть і як утримати цінного працівника на роботі?

Незамінних людей немає, особливо в бізнесі. Але є ті, втрата кого боляче вдарить по компанії, а заміну буде знайти не так і легко. За внутрішніми маркуваннями ейчарів, таких працівників з високим потенціалом і лідерськими здібностями називають HiPo (high potential employees).

Засновник компанії SAS Institute Джеймс Ґуднайт казав: «Щовечора 95% усіх активів моєї компанії роз’їжджаються на машинах по домівках. Моє завдання — створити такі умови праці, щоб наступного ранку в усіх цих людей виникло бажання повернутися». 

Після того як людина вирішила покинути компанію, утримати її на місці дуже складно. Навіть «найжирніший» контрофер не зможе назавжди утримати працівника після того, як думка про звільнення щільно оселилася в його голові. Як правило, через рік-два такі люди все одно залишають компанію. Тому важливе завдання ейчарів — профілактика таких думок і настроїв у команді.

Люди можуть звільнятися з причин, що залежать або ж не залежать від бізнесу. Ті, що не залежать, — це зміна місця проживання, зміна сімейних обставин або рішення зовсім змінити сферу діяльності.

Однак є низка чинників, на які роботодавець може вплинути: 

• оплата праці
• умови праці
• організація роботи
• культура роботи в компанії
• можливості зростання
• навчання

Американська платформа Peakon з’ясувала найвагоміші причини, що змушують людей замислюватися про зміну роботи: 

• Залученість у справи компанії. Будь-якій людині важливо розуміти сенс і цінність своєї роботи, і далеко не завжди це виражено в зарплаті й інших корпоративних «плюшках». Коли завдання прості й позбавлені сенсу, працівник не розуміє, як саме його робота впливає на бізнес, і не бачить користі у своїх справах. 

За інформацією американського інституту Ґеллапа, 49% працівників не залучені в справи компанії — відповідно слабо до неї прив’язані й легко підуть за ліпшою пропозицією.

Як боротися: найліпший засіб боротьби з низькою залученістю — профілактика. Якщо працівник уже отримав офер від конкурентів, варто влаштувати зустріч сам на сам, проговорити причини, чому працівник хоче звільнитися, і зробити контрофер, ґрунтуючись на них. Наприклад, якщо працівника «з’їла» рутина, виходом може стати переведення в інший проєкт або завдання з новим стеком технологій, підвищення кваліфікації та нові напрями. 

• Нецікаві завдання й нудьга. Якщо в людини немає можливостей розвиватися, а рутинні справи вона виконує на автоматі, у голові колись та з’явиться думка про те, що треба щось міняти. За даними Інституту Ґеллапа, 40% працівників ідуть з компанії в перший рік працевлаштування, якщо не отримують достатньої підтримки й розвитку протягом перших місяців роботи. Навіть з команд рівня Google люди йдуть, якщо не розуміють, скільки чекати на підвищення й що робити, щоб його точно отримати.

Як боротися: зустріч сам на сам і складання перспективного плану розвитку людини. Якщо ви зважилися утримати працівника, який вирішив піти, отже, компанія бачить його можливості для розвитку. Відповідно треба донести це бачення до самого працівника: пояснити майбутні шляхи й строки розвитку кар’єри, обговорити слабкі місця, які нині не дають змоги рухатися далі, але після їхнього усунення на людину чекатиме певна «плюшка».

Для деяких фахівців не останню роль відіграє статус: може допомогти навіть формальне підвищення, без зміни параметрів роботи. Стів Джобс проблему статусності в Apple, наприклад, вирішив просто: назвав деякі лінійні посади «геніями». Хто ж захоче йти з роботи, де його вважають генієм?

• Зарплата. Друга частина відчуття цінності й важливості виконуваної роботи — справедлива нагорода за працю. Якщо її рівень нижчий, ніж кількість докладених зусиль, або грошей не вистачає для створення комфортних умов життя, то рано чи пізно людина втомиться й піде. Однак не тільки рівень зарплати може стати каменем спотикання. Парадокс: навіть якщо працівник вважає свою зарплату достатньою і справедливою, неможливість обговорити з керівництвом гонорар й отримати адекватний фідбек — ще один камінчик у скарбничку «за звільнення».

Як боротися: обговорити зарплатні сподівання, зіставити з можливостями компанії і зробити контрофер.

• Конфлікт. Нейтральні або доброзичливі стосунки між членами команди — must have для налагодженого бізнесу. Якщо працівники ведуть підкилимну гру, між ними є напруженість, саботаж або інші неприйнятні форми спілкування, чиєсь звільнення стане сподіваним і закономірним підсумком. Найчастіше компанію залишають лінійні працівники — принаймні тому, що в менеджера є більше способів впливати на підлеглих і перетворити їхню роботу на пекло. 

Як боротися: лайфгак від компаній зі списку Fortune. Експерти радять перебудувати робочий процес так, щоб виявити й «знешкодити» токсика. Це може бути окремий кабінет для людини, яка розпалює конфлікти, або перехід на віддалену роботу. Якщо вплив негативно налаштованої людини дуже великий і починає руйнувати команду, керівникові варто задуматися над звільненням — рано чи пізно деструктив стане більшим, ніж цінність такого працівника.

• Овертайми. Гарячі дедлайни або кризи трапляються скрізь. Як правило, у компаніях, де працівники відчувають подяку й підтримку за свої старання, проблем у разі нечастих затримок немає. Однак якщо перепрацювання стали частиною корпоративної культури, а близькі бачать людину вві сні або на фото з робочих заходів, імовірність звільнення зростає кратно.

Як боротися: налагоджувати графік. Для цього важливо виявити причину постійних овертаймів: це неефективний менеджмент, проблеми з тайм-менеджментом конкретної людини чи брак фахівців, через що навантаження на команду посилюється.

• Недооціненість. За даними HR-платформи Humanity, менше ніж 80% менеджерів хвалять працівників хоча б раз на місяць, і тільки 22% їхніх працівників підтверджують цей факт. Для багатьох людей визнання їхніх заслуг — важливий емоційний драйвер у роботі, ключик до лояльності до компанії та бажання «швидше, вище, сильніше». 

Як боротися: планувати зустрічі сам на сам, ретроспективи, матеріальні та нематеріальні заохочення заслуг і успіхів.

• Недостатня підтримка. У кожної людини свій запас міцності й стійкості до стресу. Іноді працівник вирішує залишити компанію, бо вигорає й ламається — як через внутрішні, особисті причини, так і через проблеми на роботі. 

Як боротися: наприклад, у США є навіть спеціальна програма підтримки персоналу, у межах якої працівники можуть отримати консультацію психотерапевта, юриста, фінансового фахівця. Важливо розуміти, що причини звільнення не завжди криються в робочих проблемах, і в міру можливості допомагати з особистими обставинами, які придавили працівника. Наприклад, якщо людина вирішила піти, бо робочий день триває до 7-ї, а садочок її дитини закривається о 6-й, то компанія може переконати працівника не звільнятися, пішовши назустріч й уможлививши гнучкий графік для нього. Деякі компанії ідуть далі й навіть відкривають власні мінісадочки або дитячі кімнати, як-от Google, Apple, BMW.

Щоб впливати на рішення про звільнення й уникнути відходу працівника до конкурентів, важливо тримати руку на пульсі настрою команди і вчасно включатися, якщо якийсь вектор просідає. Якщо ж так сталося, що колега ухвалив безповоротне рішення покинути компанію, варто провести відверте exit-інтерв’ю. Це допоможе проаналізувати, чому люди йдуть, знайти точки зростання й побудувати ейчар-стратегію так, щоб працівники не хотіли нікуди йти.

Значну частину проблем, через які звільняються хороші працівники, насправді можна легко вирішити, якщо налагодити щиру й своєчасну комунікацію в команді.