HR-аудит самотужки: 9 «чекпоінтів», які допоможуть зрозуміти, як покращити роботу з людьми

Маша Текуч, бізнес-партнер з персоналу, який співпрацює з ІТ-компаніями в Україні та за кордоном, розповідає про основні «контрольні точки» в керування людськими ресурсами та процеси керування персоналом, щоб допомогти краще зрозуміти їх.

Якщо зараз ви придивитеся до процесів у компанії: що працює добре? А що, мабуть, варто змінити, щоб робота йшла легше та ефективніше?

Рекрутмент

Якщо вам самим нещодавно вдалося пройти через усі процеси рекрутменту у своїй компанії, ви можете оцінити, чи успішний ваш candidate experience:

Наскільки добре знав компанію та вакансію рекрутер?
Швидкість відповідей та дотримання домовленостей щодо призначених зустрічей/зворотного зв'язку.
Безпосередня співбесіда: чи захотілося вам працювати в цій компанії та з цими людьми? Чи зрозуміли ви завдання та роль, яку ви повинні виконувати?

Якщо не можете оцінити candidate experience самі, проведіть невелике опитування кандидатів з цього приводу. Також, аналізуючи рекрутмент, важливо звертати увагу на такі моменти:

Узгодженість вимог та загальне бачення (або хоча б проговорені спірні думки) всіх учасників процесу.
Зрозуміла воронка підбору для кожної вакансії на початку процесу.
Вузькі місця у воронці: де губляться кандидати чи де втрачаємо час?
Певний бюджет.
Швидкість закриття вакансії: чи влаштовує вона замовників, чи підходить вона для бізнесу?
Вартість закриття однієї вакансії
Відсоток звільнення на випробувальному терміні та в перший рік роботи

Атмосфера в компанії

Дуже тонка матерія. Я дивлюся насамперед на очевидні моменти, якщо потрібно зробити швидку оцінку того, що відбувається:

Всі співробітники, які працюють з внутрішнім клієнтом (офіс-менеджер, деякі відділи бухгалтерії, водії, частина команди HR тощо). Якщо їх поведінка викликає у вас здивування, наприклад, будь-які прояви неввічливості, неуважності до співробітників, швидше за все, щось не в порядку. Якщо персонал, який зобов'язаний співпрацювати з внутрішнім клієнтом, це ігнорує, ймовірно, такий самий посил отримують люди від керівника компанії або HRD.
Подивіться, як люди поводяться, коли збираються разом. Чи спілкуються вони, чи посміхаються один одному, чи обговорюють якісь робочі моменти? Якщо люди намагаються якнайшвидше піти з заходу та в інших питаннях намагаються не перетинатися — про що це говорить? Можливо, їм це нецікаво, що буває рідко, якщо компанія працює злагоджено та ефективно. Або це забороняється або негативно оцінюється. Я говорю не про тривалі розмови ні про що за чаєм. А про те, як люди реагують на зустрічі та чи здатні вони розв'язувати питання разом.

Інформування

Вкрай бажано, щоб кожен співробітник знав, які основні цілі стоять перед його компанією. Якщо компанія велика - 700-1000 осіб і більше, зазвичай це трансформується на місію та цілі кожного відділу. Але знати загальне бачення - куди компанія йде і навіщо вона працює, на мій погляд, абсолютно необхідно будь-якому співробітнику, і це не замінять цінності та компетенції.

Коли співробітник розуміє, які цінності в компанії заохочуються і як це проявляється в очікуваних від нього діях, йому легше зорієнтуватися у непростій ситуації та прийняти правильне рішення. Але людині також необхідно знати, з якою метою вона виконує свої щоденні завдання. Не тільки для того, щоб отримувати зарплату, спілкуватися з цікавими людьми та отримувати новий досвід. Що він робить кожен день, як це відображається на результатах компанії та наскільки корисним може бути? Інформація може відбуватися у форматі загальних зборів або хоча б розсилки новин. Але не варто робити з цього шоу: люди повинні довіряти своєму керівнику та тому, що він каже.

Менеджмент

Розділімо його на топменеджмент та керівників середньої ланки (team leaders, начальників відділів).

Дуже багато в компанії залежить від CEO або власника, який виконує цю роль. Важливо розуміти, що багато комунікацій, постановка завдань, стиль керівництва пов'язані саме з керівником компанії. Непросто змінити щось, якщо повага керівника до людей відсутня або він схильний не виконувати свої обіцянки та обманювати.

Бувають й інші історії, коли керівник не хоче або не має можливості залучатися до комунікації з людьми, інформування про цілі, результати тощо. Але ця роль необхідна. Її може виконувати хтось інший (одна або кілька осіб із менеджменту), наприклад, заступники керівника, або роль може бути поділена між начальниками відділів. Неправильно, на мій погляд, брати цю роль на себе HR компанії, якщо вона не має повноважень для прийняття необхідних рішень: у такому разі HR стає просто «втішником» і людиною, яка передає інформацію далі. Це іноді непогано, але зазвичай варто втрати сил та поваги до себе.

Отже, не можна ігнорувати функцію інформування. Якщо її може виконувати СЕО компанії, — чудово. Якщо ні, доведеться шукати заміну. Але співробітники повинні знати цілі компанії і яких результатів вона досягла завдяки їх зусиллям. На мій погляд, це один із найсильніших факторів залучення до роботи

Роль та рівень team leaders, начальників відділів безпосередньо пов'язаний з існуючою структурою та стадією розвитку компанії. У плоских горизонтальних структурах (наприклад, у «зелених» організаціях, згідно з теорією інтегральної динаміки) роль TLа менш виражена, він швидше виступає провідним фахівцем та ментором. В ієрархічних структурах на цю роль виділяється більше часу і вона потребує підвищеної уваги до себе.

Проаналізуйте, які функції повинні виконувати ваші керівники (або виконуватимуть у найближчому майбутньому), і виходячи з цього оцінюйте їх управлінські компетенції та плануйте розвиток. Якщо від одного з керівників йдуть люди та він постійно змінює команди — придивіться до нього, зберіть зворотний зв'язок від співробітників: можливо, тут варто ухвалити якесь швидке рішення.

Співвідношення цілей компанії, завдань співробітників та систем мотивації

Цілі компанії, завдання, які виконують фахівці, а також система KPI, OKR та бонуси, які залежать від їх виконання, мають бути логічно взаємопов'язані. Не може бути, що головна мета компанії зараз – отримати клієнтів на новому ринку, а всі завдання фахівців пов'язані з утриманням старої бази клієнтів або збільшенням середнього чека в купівлях. Завдання можуть бути різні, але у довгостроковій перспективі завдання фахівців, керівників відділів та топкерівників мають бути узгоджені з цілями компанії та спрямовані на їх виконання.

Комунікація між командами

Проблема, яка стає все більш актуальною в IT, особливо зараз, при трансформації структур у більш плоскі або проєктні команди. Це питання комунікації між командами та інформування один одного про досягнуті цілі та подальші плани. Часто, навіть при одному напрямку завдань, команди без узгодження між собою виконують проєкти, що суперечать один одному, що не дозволяє компанії розвиватися швидко. Доводиться відкочувати назад рішення та розробки, витрачати час та гроші на зміни чи роботу, зроблену заново.

Переконайтеся, що у вас існують процеси (трекінг-системи, організаційні зустрічі, координатори), які дозволяють командам знати про плани один одного, спілкуватися та діяти в одному напрямку. Я не говорю про ті випадки, коли приймається рішення діяти паралельно або пробувати різні варіанти. Так теж буває, і зазвичай команди наперед знають про це.

Іноді під час мітингів, часто через хороше ставлення один до одного чи уникнення проблем, співробітники потрапляють у пастку надмірної ввічливості. Або навпаки, надмірної критики. Переконайтеся, що всі учасники висловлюються прямо, але не зачіпають почуття співрозмовника, тобто не переходять на особи. Втрата часу іноді можлива через те, що люди не вміють висловлювати свою думку, особливо незгоду, прямо.

Провальну ідею можна прийняти просто тому, що хтось промовчав і не зміг сказати про це відразу.

Культура спадкоємності та передачі знань

Іноді компанії будуються на кількох ключових людях або у певних людей зібрано основну експертизу у сфері. Тут є два ризики:

Люди можуть залишати компанію, брати лікарняні на триваліший період, ніж ви можете без них впоратися.
Наявність ексклюзивної інформації у співробітника зазвичай дуже погано позначається на його позиціонуванні себе в компанії.

Я намагаюся швидко розв'язувати питання т.з. bus factor. Оскільки ми не знаємо точно, коли людина ухвалить рішення піти з компанії, завдання HR переконатись, що компанія від цього не постраждає. Звичайно, у нас є політика утримання, ведеться робота з ризиками тощо, але вкрай небажано, щоб усе трималося на одній людині.

Зворотний зв'язок

Для отримання-надання зворотного зв'язку проводять 1:1 зустрічі, на яких безпосередній керівник та фахівець можуть поспілкуватися один з одним про щось більш глобальне, ніж операційні завдання.

Ці зустрічі можуть бути дуже надихаючими та дозволяють керівнику та співробітнику переконатися, що вони правильно розуміють та можуть довіряти один одному. Зазвичай, перші 1:1 мітинги хвилюючі й не завжди зрозуміло, що варто обговорити. Тому вкрай бажано підготувати своїх керівників до цього, навчити, щоб зустріч пройшла ефективно та була корисною надалі.

Процеси та їх необхідність

Іноді процеси та зустрічі починають нагадувати ритуали, коли вже ніхто не пам'ятає, навіщо це було потрібно. Необхідно періодично робити аудит усіх процесів та прибирати ті, які не потрібні. Деякі з них можна замінити новими та ефективнішими, щось автоматизувати, а якась частина взагалі застаріла і більше не знадобиться.

Неоднозначне, а іноді й негативне ставлення до процесів ви можете помітити за небажанням співробітників їх виконувати. Іноді це означає, що процеси застаріли й не працюють, інколи ж — що в людей не вистачає знань чи повноважень їх виконувати. Або частина процесів займає набагато більше часу, ніж приносить користь.

Що робити, якщо якісь процеси виконувати необхідно через особливості компанії чи тому, що результат буде видно лише у довгостроковій перспективі? Вкрай важливо не залишати такі моменти поза увагою. Зазвичай фахівець не робить того, що не приносить йому користі: результатів у роботі, визнання, грошей, зменшення часу, що витрачається і т. п. Важливо щиро пояснювати співробітникам необхідність таких процесів: що це принесе компанії надалі або чому не може бути скасовано зараз. У деяких випадках це може бути підкріплено зміною та запровадженням заохочення за виконання процесів у систему мотивації (наприклад, заповнення документації).

Коли ви аналізуєте те, що відбувається у вас у компанії, на мій погляд, дуже важливо розуміти, наскільки організація в поточній ситуації здатна виконувати свої цілі. А також — наскільки ефективними та щасливими є люди, які працюють у компанії.

А які критерії вважаєте важливими ви, коли аналізуєте роботу компанії з погляду HR?