Обґрунтування підвищення зарплати IT-розробникові: 4 причини й способи зробити це правильно

За даними опитування міжнародної групи Ancor, яка спеціалізується на аутсорсингу й консалтингу, 40% працівників хочуть отримувати вдвічі більшу зарплату, а 30% — у 1,5 раза більшу. Однак зарплата залишається темою, що її в компаніях зазвичай не заведено обговорювати. 

Підвищувати зарплату особливо важливо технічним фахівцям на позиціях, які важко закривати. Конкуренція в IT висока, є ймовірність, що інші компанії переманять персонал. Якщо фахівець цінний для команди, керівники мають бути готові до перегляду зарплати.

У зв’язку з чим можна підвищити зарплату, як саме підвищити зарплату працівникові і як перегляд зарплати пов’язаний з performance review, поділилися фахівці INDIGO Tech Recruiters. 

«Гроші не мотивують працівників»: правда чи міф

Експерти щомісячного науково-популярного журналу про бізнес і менеджмент Harvard Business Review (HBR) переконані: планування цілей на рік, атестація працівників, бонуси за підсумками кварталу безнадійно застаріли й більше не працюють. На їхню думку, хоча гроші й слугують рушійною силою, вони не сприяють відданості роботі. 

Спікери TED Talks, а також автори книжок і досліджень про покоління Z, яке вже активно займає ряди працівників в IT, стверджують, що для «зетів» набагато важливіша соціальна значущість проєктів і можливість розвитку в компанії. Зарплата для молодого покоління — не першочерговий чинник, а радше приємний бонус. 

Та є одне але‎: ніхто не залишається в компанії заради масажу, фруктів в офісі, занять англійської або зменшення вуглецевого сліду. Навіть якщо ви вкладаєте кошти в «плюшки», матеріальна й нематеріальна мотивації мають працювати в комплексі. Нематеріальні бонуси не замінять хорошого окладу й стабільного перегляду зарплати за підсумками оцінювання персоналу.

Надбавка до зарплати: чому це важливо в IT 

Уже зараз у світі неможливо закрити більш як 50% вакансій рівня Middle+/Senior. За прогнозами, уже 2031 року дефіцит кваліфікованих фахівців становитиме приблизно 29 млн осіб. В IT ситуація ще гостріша: за даними досліджень, попит на представників технологічних спеціальностей значно перевищує ринкову пропозицію. Компаніям складно знайти кваліфікованого кандидата, погодити його сподівання з вимогами керівників, — а головне, зробити це швидше за конкурентів. 

У CodinGame опитали 15 тис. розробників і HR-менеджерів. З’ясувалося, що найскладніше наймати DevOps-інженерів, Backend- і Full Stack-розробників. Наприклад, з труднощами в пошуку DevOps-інженерів стикнулося близько 43% HR-фахівців. Оскільки виростити фахівця всередині компанії можна, тільки якщо бізнес має на це ресурси, а працівники досить мотивовані, роботодавцям простіше «схантити» Senior-розробника в конкурента. 

Спроби втілити угоди про заборону переманювання працівників зазнали невдачі: їх оскаржили в суді. Показовий приклад — розслідування, що його провело Міністерство юстиції США стосовно технологічних гігантів, включно з Adobe, Apple, eBay, Google та Intuit. У Міністерстві визначили, що угоди про заборону переманювання можуть обмежувати можливості працівників, гальмувати їхній кар’єрний ріст і збільшення доходу.

Один зі способів утримати скілових працівників від переходу, а також підтримувати високий рівень мотивації — перегляд зарплат в ІТ. Інші причини для підвищення зарплат технічним фахівцям зібрали в статті нижче. 

Система перегляду зарплат працівникам: як це в ідеалі має працювати

Оптимальний варіант — у компанії вже вибудувано систему перегляду зарплат в IT: ви знаєте, коли треба підвищувати оклади, яких результатів працівник має для цього досягти і як вимірювати його ефективність. У цьому разі із запитами про підвищення можна працювати прозоро, а діалоги на тему «доведи, що ти вартий підвищення» не будуть потрібні. 

У питанні підвищення окладу треба спиратися на принципи зовнішньої та внутрішньої справедливості. Зовнішня справедливість — роботу працівника оплачують відповідно до ринку, внутрішня — люди, які виконують ту саму роботу з аналогічною ефективністю, отримують однаковий рівень винагороди. Іноді в компаніях роботу оплачують нижче від ринкової вартості. У цьому разі працівників буде легко переманити. 

У питаннях оплати праці можна використовувати систему грейдів — професійних рівнів, де для кожного рівня докладно описано: 

• складність завдань;
• рівень відповідальності;
• зарплатну вилку для кожного грейду.

Розрахунки вилок здійснюйте на основі досліджень ринку зарплат. Наприклад, у квітні 2021 року СЕО Катерина Осадчук і команда Indigo Tech Recruiters провели третій щорічний огляд заробітних плат для C-level в IT. Система грейдів дає змогу прозоро комунікувати з працівниками, пояснюючи, що треба зробити для здобуття підвищення.  

У перегляді зарплат також ефективно використовувати опитування 360, 1:1 (One-to-one), роботу з KPI/OKR і комунікацію з керівником. 

Опитування 360 

Працівники відповідають про колег на такі запитання: 

1. Що їм (колегам) варто продовжувати робити? 
2. Над чим ліпше перестати працювати, за що перестати бути відповідальними? 
3. Що їм варто почати робити в майбутньому? 

У підсумку команда отримує чесний фідбек, який допомагає оцінити якість роботи кожного працівника. Опитування можна проводити в анонімному форматі. 

1:1 (ван ту ван)

Ефективність розробника залежить від його цікавості до роботи й рівня мотивації. Тому до перегляду зарплат важливо бути в курсі бажань працівників. Раз на 2—3 тижні в компанії варто проводити one-to-one — особисті зустрічі кожного фахівця з менеджером, HR-фахівцем або People Manager.

One-to-one допомагають зрозуміти настрої в команді. На зустрічах обговорюють фільми, подорожі, технологічні новинки, плани — що завгодно. Робочі питання та проблеми в такій атмосфері розкриваються краще. Наскільки працівник задоволений завданнями й підходами на проєкті? Які чинники поліпшують його роботу, а які стають бар’єром? 

На 1:1 можна зачіпати сподівання професійного й зарплатного росту — не у форматі «Скільки ти хочеш?», а «Куди тобі хотілося б рухатися та що за це хочеш отримувати?» Наприклад, розробник каже: «2022 року я хочу розібратися з Node.js. Буде круто, якщо водночас мій дохід зросте на 15% за рік». Менеджери фіксують побажання й зіставляють з можливостями.

На основі 1:1 можна постійно коригувати послідовність дій. В IT-компаніях бувають кейси, коли розробникові, який усе життя працював у сфері фронтенду, стало цікаво піти в бекенд. Можливо, хтось хоче перевестися в іншу команду, попрацювати з іншим продуктом, рухатися в Team- або Tech-лідерство, перейти з QA в розроблення або бізнесове аналізування.

Робота з KPI/OKR

У Google впроваджено систему оцінювання ефективності OKR — визначення цілей і ключових результатів. Нею також користуються в Intel, Oracle, LinkedIn, Twitter, Ford, YouTube та інших великих компаніях. Як це працює: кожен працівник раз на квартал ставить перед собою мету й визначає три результати, які хоче отримати. Приклади цілей для компанії: «завоювати 30% ринку», «отримати тисячу клієнтів за рік», «вийти на ринок США».

Наприкінці кварталу щодо кожного результату виставляють оцінку за шкалою від 0 до 1. Сподіваний результат — 0,6—0,7. Якщо працівник отримав 1, це означає, що поставлене завдання було для нього залегким. Оцінка 0,6—0,7 означає, що людина мислила масштабно й поставила moonshot goal — «мету долетіти до Місяця», тобто щось грандіозне.

Прогрес під час оцінювання OKR перевіряють щонайменше раз на два тижні, оптимально — раз на сім днів. Ключові результати цілей мають бути вимірюваними. Цілей має бути не більш як 3—5 на квартал, їх також треба поділяти на операційні й амбітні. Зважайте, що цілі за OKR свідомо не здійсненні на 100%, а тому використовувати метод під час формування системи винагород треба обережно.

Важливо: KPI чи OKR — різні системи. У KPI працівники не беруть участі в плануванні. Крім того, у KPI всі завдання каскадуються згори донизу, а в OKR об’єднуються два потоки — знизу вгору й згори донизу. KPI планують на рік, OKR — на три місяці.

Спілкування з керівником 

Зворотний зв’язок з керівником — це ключ до побудови здорової корпоративної культури. А індивідуальні обговорення підсумків роботи — чудова можливість для чесних конструктивних діалогів. Люди відчувають увагу до своєї роботи й особисту відповідальність. Тож «розбори польотів» на регулярній основі на місці роботи, а також похвала за успіхи is a new black. Головна умова — конструктивний діалог з боку керівника й працівника.

Хороший керівник знає, чому має підвищуватися зарплата — і сам зацікавлений вчасно й справедливо підвищувати оклад або виплачувати премії, щоб не втрачати мотивації й потенціалу працівників.

Щорічне підвищення заробітної плати й performance review

За класикою перегляд професійних скілів і рейтів роблять після випробувального строку, а відтак — на регулярних Performance Review в IT-компанії. У середньому вони відбуваються раз на пів року: менеджер і розробник разом з HR-фахівцем підбивають підсумки минулих місяців, ухвалюють зарплатні рішення й будують плани на наступний період.

Схема прозора й зрозуміла. Але є й мінус — розробники можуть розраховувати на перегляд у конкретний термін, і прив’язувати свої зусилля до нього, як до сесій в університеті. Тому менеджерам важливо постійно спостерігати за командою, а рев’ю варто розбивати на дві частини:

• Personal Review. Приблизно раз на чотири місяці влаштовуйте зустріч: HR-фахівець, інженер, лінійний і функційний менеджери. Розробник ділиться враженнями від минулого періоду, отримує фідбек за результатами й цінностями. Далі обговорюють цілі на наступний період. Зазвичай розробники самі знають, куди хочуть рости, та іноді треба підказати напрям.

Важливо, щоб цілі були чіткими й зрозумілими. Не просто «підтягнути базу» або вивчити React, а зробити те, що принесе більше цінності компанії. Припустімо, ви знаєте, що згодом у компанії з’явиться новий продукт, проєкт або технологія, і нині в команді немає експертів з цього питання. Тоді можна заздалегідь поставити інженерові мету розібратися в технології.

Цілі можуть бути пов’язані також із soft skills. Наприклад, є технічні менеджери, які прекрасно перформлять, але мають проблеми з комунікацією. У команді виникає непорозуміння, а загальна ефективність знижується. Тоді метою може стати поліпшення конкретних навичок командної взаємодії.

На Personal Review встановлюйте контрольні точки й вислуховуйте зворотний зв’язок від розробника.

• Salary Review. Улаштовуйте його раз на пів року. На зустрічі аналізуйте, як людина виросла у власних цілях і цінності для компанії, обговорюйте підвищення зарплати.

Такий підхід допомагає відокремити грошову мотивацію від професійної. Він потребує більшої уваги менеджерів, але враховує індивідуальні плани розвитку й цінність інженерів для проєкту або компанії загалом.

4 головні причини підвищення заробітної плати

Які можуть бути підстави для підвищення зарплати? Чи мають підвищувати зарплату працівникам просто на підставі великої кількості завдань або відсиджених років на попередньому проєкті? 

Якщо відкинути лірику, основне обґрунтування потреби підвищення окладу — коли розробник починає приносити компанії більше цінності. Рейт збільшується не просто тому, що минув час, і продукти в крамниці подорожчали. Базовий складник — це цінність за цінність.

1. Фахівця можуть перекупити — або вже роблять це. Особливо «боляче» втрачати працівників з важко закривних позицій з високими ставками: наприклад, DevOps Architect (8000–10 000 доларів США), Senior ML-Engineer (7000–8000 доларів США), Architect для Enterprise (50 осіб для України, зарплата — 10 000—12 000 доларів США). 
2. Працівник стартує високо, і це окупається. У компанії можуть бути фахівці, які за кілька років роботи не ростуть ані вертикально, ані горизонтально. А інший працівник прийде, і за кілька місяців зуміє здійснити прорив — набагато більший, ніж інші працівники за 2—3 роки роботи в компанії на аналогічній посаді. Наприклад, у Google є кейси, коли на тій самій посаді один працівник отримує 10 тис. доларів США, а інший — 100 тис. доларів США, тому що краще дає раду справам.
3. Працівник бере нові зони відповідальності. Підвищення в зарплаті — це підвищення додаткової користі й цінності, яку працівник дає своїй компанії. Узяв на себе більше відповідальності, навчився робити складніші завдання, опанував нові технології або інструменти — і тепер може виконувати роботу швидше, якісніше. 
4. Працівник може чітко обґрунтувати, чому «коштує дорожче». Не тому, що в інших компаніях платять більше, або рекрутери на гавайському Гонолулу підвищили оклад персоналу на аналогічній позиції. Працівник має чітко донести, що в ньому цінного, щоб роботодавець тут і зараз був готовий заплатити більшу суму, ніж учора.  

Підвищення зарплати обов’язково має бути пов’язано з якісними змінами, ростом працівника, набуттям досвіду або скілами, які дадуть змогу показувати ліпший результат і впливати на бізнесові показники. Загальний результат вимірюється не тільки прибутком від продукту. Це може бути також певна стратегічна мета, зиск для користувачів і ринку.

Якщо бізнес динамічний, швидкорослий, працівники продуктивно виконують свою роботу й приносять бізнесу дохід, доцільно переглядати зарплату персоналу що пів року. Для стабільніших, але ефективніших компаній оптимальний строк перегляду зп, на думку HR- або Compensation & Benefits фахівців, — 1—2 роки. 

Важливо: просто багато роботи — це не обґрунтування збільшення заробітної плати. Можна багато працювати, але неефективно. Припустімо, за три місяці до вас підходить працівник із запитом про підвищення зарплати й аргументом, що він «багато працює». Водночас ви бачите, що про зростання окладу не може бути й мови. 

У цьому разі варто розібратися, у чім річ: працівник може неправильно розставляти пріоритети або не оперувати техніками тайм-менеджменту. Поговоріть з людиною: поясніть, у яких випадках у компанії підвищують зарплату, що треба зробити, щоб отримувати більше. Спробуйте з’ясувати вузькі місця в організації роботи працівника, щоб допомогти йому збільшити свою ефективність. 

Професійні відносини мають бути взаємовигідними — незалежно від того, з клієнтами вони чи з працівниками. Навіть якщо ви молодий стартап з обмеженим бюджетом і не можете дозволити собі великих зарплат або офісу в центрі міста, надихайте й команду за допомогою нематеріальної мотивації. 

Зрештою, утримувати людей тільки грошима складно: на ринку може з’явитися хтось, кому терміново потрібен фахівець певного профілю, і компанія переманить IT-фахівця вищим рейтом. Ремоут, програми коучингу й менторства, право присвячувати неробочим справам 20% робочого часу (як у Google), «день інтроверта» без ділових зустрічей і нарад (як у Facebook) — стежте за трендами ринку та вигадуйте бенефіти «не як у всіх». Так кістяк команди залишиться з вами.