«Люблю працювати на перегрітому ринку. Це змушує роботодавців вибирати: розвиватися чи стати донором талантів для інших», — інтерв’ю з Владиславом Міхолапом, Senior Talent Acquisition Manager PandaDoc

PandaDoc — один з лідерів у своїй продуктній ніші: у рейтингу Capterra-2020 компанія посіла 4-те місце серед сервісів для автоматизації документообігу. У вересні 2020-го команда оголосила про відкриття офісу в Україні. Близько 30 працівників переїхали з Білорусі й живуть у Києві, Одесі, Львові, всього в PandaDoc Ukraine уже більше ніж 100 працівників. Компанія планує розширити українську команду ще на 100+ фахівців різних напрямів до кінця року.

Чи виправдалися сподівання від українського ринку IT-талантів? INDIGO Tech Recruiters поспілкувалися з HRD PandaDoc Владиславом Міхолапом.

Владислав Міхолап: Відкрити нові офіси в Києві та Лісабоні ми вирішили ще в березні 2020-го. Розглядали й інші локації, зокрема Польщу й Естонію. Важливим критерієм для нас була близькість до Білорусі й близькість часових поясів. У нас є офіси у двох містах США — Сан-Франциско (Кремнієва долина, Каліфорнія) і Сент-Пітерсберзі (Флорида), і командам не завжди просто спілкуватися через різницю в часі.

Менталітет не був визначальним фактором вибору. Думаю, культура залежить не від країни, а від правильного підбору людей у команду. Наприклад, віцепрезидентка з HR PandaDoc зі США Робін Корралес, на мою думку, ближча саме до нашої культури, ніж до американської. Вона відкрита, чесна, завжди каже, що думає. В американських компаніях часто «згладжують кути» — за словом «чудово» не завжди стоїть суперпозитивна оцінка твоєї роботи. Робін же завжди прямо каже, що думає.

На вибір країни вплинуло й мовне середовище — практично всі в команді володіють англійською, але в щоденних комунікаціях усе-таки комфортніше спілкуватися російською.

Плюс ми вже мали чудові враження від України. 2017-го й 2018-го ми відзначали корпоративи у Львові та Буковелі. Нам сподобалися культура, люди, місця, активний розвиток приватного бізнесу. Крім того, у нас був хороший досвід співпраці з українськими фахівцями — у PandaDoc ще до відкриття офісу працювало 10 молодих людей з України.

Ще ми зважали на те, як складно відкрити юридичну особу й чи багато наших людей захоче переїхати в країну. Україна підійшла за обома пунктами. Наші керівники спілкувалися з місцевим урядом, і перевезти працівників вийшло простіше, ніж могло б бути. Якби було бажання, міг би переїхати хоч увесь офіс, але фактично таке рішення ухвалили близько тридцяти працівників з Мінська. Багато хто переїхав в інші країни Європи та в Америку.

Український ринок IT-талантів приблизно в чотири рази ширший за білоруський. Ми швидко зростаємо й активно наймаємо людей, переважно Senior-фахівців. Знаходити людей у Білорусі, на ринку якої моя команда знає майже всіх фахівців в обличчя, дедалі складніше.

INDIGO Tech Recruiters: Схоже, усе пізнається в порівнянні, бо українські IT-рекрутери, навпаки, кажуть, що залучати таланти впродовж останнього року стало набагато важче. Попит зростає, боротьба посилюється, фінансові сподівання злетіли, гантити складно — компанії активніше роблять контрофери.

Владислав Міхолап: Наймати талановитих людей завжди було складно, але нам справді простіше робити це в Україні. Я вірю, що PandaDoc — дуже крутий роботодавець. У нас хороші результати: у першому кварталі 2021-го до нас, у новий офіс, приєдналося 58 осіб, з них 37 — інженери. Пошуком займалися четверо рекрутерів з мінського офісу, два з них добре знають українську мову, а одна переїхала до Києва.

Цього року плануємо найняти в Україні ще близько 100 фахівців. Передусім розробників. Наш інженерний стек — Python, Java, JavaScript, React Native. Також потрібні QA-фахівці, DevOps, фахівці з продажу, маркетологи, продуктні менеджери, PPC-спеціалісти, акаунт-менеджери, дизайнери… Якщо коротко, то всі. До речі, в Україні нам легше шукати не тільки програмістів, а й фахівців для напрямів revenue та маркетинг, я дуже радий такому балансу на ринку талантів.

Водночас я не заперечую, що ринок дуже гарячий. Це треба просто прийняти. Я дивився аналітику сайту Djinni, де IT-фахівці анонімно шукають роботу, — 21 000+ вакансій майже на 16 000 кандидатів. За рік відбулося колосальне зростання, і я дуже радий за Україну. Взагалі я люблю працювати на перегрітому ринку. Це змушує роботодавців вибирати: розвиватися чи стати донором талантів для інших. Завдяки конкуренції ми активніше змінюємося й швидше зростаємо. Це не дає нудьгувати.

Владислав Міхолап: Можу зауважити хіба що вищу вартість інструментів. Зарплати в Україні теж вищі, але ми просто прийняли як належне, що Senior може коштувати 5000—6000 $. На новому ринку нові правила й умови. Тому ми швидко перебудувалися й зростаємо.

Владислав Міхолап: Здебільшого шукаємо самі, але іноді залучаємо зовнішніх сорсерів. Завантаженість з наймання непропорційна. У нас є річні плани, але вони майже завжди стають більшими через темпи зростання бізнесу. Наприклад, 2020 року кількість передплатників зросла до 20 000+. У березні 2020-го PandaDoc запустила безплатну версію, це привернуло ще 50 000 користувачів.

Владислав Міхолап: Упевненість, що в компанії на першому місці люди. Прикладів багато, починаючи від того, як компанія допомагала працівникам у нелегкий для Білорусі час, закінчуючи бюджетом на ментальне здоров’я, який з’явився через пандемію і локдауни.

Ми мало працюємо над просуванням бренду компанії в усіх країнах, де присутні. Водночас третину людей наймаємо за рекомендаціями. Мені пощастило, у мене чудова команда, а навколо багато людей, яким не все одно. З 10 оферів приймають 9. Це за умови, що ми не «купуємо» людей, тобто не готові переплачувати фахівцеві, аби найняти того, кого не захопили наші цілі й завдання.

Владислав Міхолап: Гнучко відреагувати на зміни нам допомогла система Digital Nomad — вона дає змогу працівникам, якщо є бажання, переїхати в будь-яку країну, навіть якщо там немає офісу PandaDoc, і продовжити роботу. Підтримуємо людей під час переїзду фінансово, якщо фахівці оформляються як підприємці в межах локального законодавства, компенсуємо 15% податків.

Ми поліпшили соцпакет. З’явилися нові опції, наприклад бюджет на турботу про ментальне здоров’я, яке «розхитали» пандемія, криза, локдауни, дефіцит спілкування на дистанційці. На ці гроші люди можуть купувати корисні застосунки, працювати з психологами й психотерапевтами. Нашу команду підтримує чудовий фахівець — психолог, що має великий досвід роботи з військовими льотчиками. Він проводить тренінги щодо роботи зі стресом.

Ми щотижня опитуємо команду за допомогою програми Lattice (запускаючи Pulse Survey), щоб розуміти настрій людей: чи довіряють вони менеджерам, чи підтримує їх команда, чи не відчувають вони себе самотніми й чи можуть відкрито говорити про свої проблеми.

Компанія виділяє бюджет на облаштування домашнього офісу — купівлю техніки й меблів, щоб людям було комфортніше працювати віддалено. І, звісно, класичні опції — страхування й бюджет на освіту. Для працівників, які вирішили працювати як Digital Nomad, ми просто компенсуємо соцпакет виплатою 2000 $ на рік.

Нині ми працюємо переважно віддалено, хоча в команди є запит на те, щоб мати можливість приходити в офіс. Ми плануємо зорганізувати гнучкий формат, коли люди самі вибирають, де їм працювати: в офісі чи вдома, але не раніше як після значного спаду пандемії.

Владислав Міхолап: Наш культурний код, який містить 4 елементи: Make an impact, Learn, Have fun, Empathy. Якщо чесно, коли я тільки прийшов у компанію 4 роки тому, ставився до поняття «культурний код» скептично. Тому що чув про це в усіх компаніях, але мало бачив у житті, поза сторінками друкованого тексту. Знадобилося пів року, щоб переконатися на власному досвіді: це справді працює, а не просто красиві слова.

Насамперед мене здивувало ставлення до помилок. Найсуворіші наші критики — це ми самі, а тут я відчув, що помилятися нормально. Ти зафакапив, а менеджер каже: «Буває. Як діятимеш далі?». Це формує довіру й додає сміливості діяти, не дивитися й шукати 100% варіанта, питати по всіх кутках дозволу, вивіряти все до міліметра, а пробувати.

Співзасновник і CEO Микита Мікадо на мітингах заохочує і винагороджує найскладніші питання від працівників. Кожен може обговорити будь-яку тему з керівником усіх рівнів. У будь-якій ролі ти можеш впливати на продукт. Це працювало, коли в компанії було 50 осіб, і збереглося понині, коли нас уже більше ніж 500. Механізм простий: побачив, що можна поліпшити; пропрацював і пропітчив ідею; якщо вона сподобалася — отримав «зелене світло». На моєму досвіді кілька інженерів створювали цілі команди й просували в компанії нові ініціативи, наприклад з оптимізації швидкості роботи застосунку.

У нас сильна команда, усі досвідчені професіонали, багато хто виріс у компанії. У PandaDoc — рік за два, зростаєш дуже швидко. Я відчуваю це і по собі, і спостерігаючи за колегами. Головне — нести відповідальність за своє зростання, не перекладати її на менеджерів. Якщо хочеш розвитку, приймаєш зворотний зв’язок, то все обов’язково вийде.

Владислав Міхолап: Ми не докладаємо екстразусиль, щоб утримати тих, хто хоче піти. Пам’ятаю, Микита казав: «Робота — це половина нашого життя. Я дуже хотів би, щоб від думок про черговий робочий день у людини принаймні не псувався б настрій». Якщо людина терпить, це нікому не на користь. Але в нас дуже низька плинність.

Владислав Міхолап: З усіх складових мотивації ключовою я вважаю саме наявність мети. Відповідь на питання: для чого я працюю, кому це потрібно? Найгірше для мене, якщо ти «працюєш у стіл», виконуєш завдання тому, що так сказали, але поняття не маєш, навіщо це. Таке відчуття може виникнути на будь-якій ролі, зокрема й у рекрутерів, які нескінченно наймають людей, передають їх менеджерам, а далі незрозуміло: чи допомагають їхні зусилля розвивати бізнес, як цей фахівець змінює щось у компанії, для чого він тут?

У нас багато метрик, з них дві — це кількість клієнтів і середній дохід на акаунт (ARPA, Average Revenue per Account). Це наші «дороговказні зірки».

Кожен працівник у команді розуміє, як його робота впливає на бізнес, на наших клієнтів, на індустрію. Прогрес за ключовими метриками відкритий для всіх працівників — кожен може подивитися, скільки заробляє бізнес, скільки нових клієнтів прийшло, які результати дають нові ініціативи. Усі метрики лежать у Tableau. Динаміку постійно відстежуємо, підсумки й плани обговорюємо на щомісячних all-hands-мітингах.

Але метрики метриками, а живі люди й історії надихають сильніше. Коли спілкуєшся з користувачем особисто, відповідь на питання «Навіщо це все?» стає трохи ближчою. Твій продукт допомагає людям працювати швидше й ліпше. Звична практика для нас — це коли до дзвінків з клієнтами приєднуються інженери, це відмінно розвиває емпатію, допомагає зрозуміти, як користувачі бачать результати твоєї роботи. А ще заряджає, коли клієнтів зустрічаєш випадково, у звичайному житті. Наприклад, недавно хлопці згадували про хороші відгуки керівника сімейного сантехнічного бізнесу в Нью-Йорку, коли їздили до них у гості. Або від випадкового попутника на лижному підіймачу в Буковелі, який виявився CEO компанії і нашим лояльним користувачем.

Владислав Міхолап: Крім основних рекрутингових метрик, які дають відповіді на багато питань, ми чимало спілкуємося з менеджерами, що наймають, і слухаємо (сподіваюся, і чуємо) кандидатів. Також ми іноді відвідуємо бізнес-мітинги, ретро, іноді ходимо на спринт-рев’ю. Гадаю, частково й цей зв’язок з бізнесом допомагає нам виконувати свою роботу краще. Ми максимально чесні на інтерв’ю, намагаємося нічого не прикрашати й казати все як є. Неправильні або обдурені сподівання не приведуть ні до чого хорошого, це дуже дорого як для бренду, так і з погляду фінансів.

Керівники й рекрутери несуть рівну відповідальність за наймання — як успішний, так і не дуже. Рекрутер має вплив — його слово важливе, і воно береться до уваги. Менеджери розуміють, що ми ліпше знаємо ринок і професію. Для нас звично, коли рекрутер аргументує й переконує менеджера, що наймає, розглянути кандидата не дивлячись на резюме або, навпаки, відкрито каже про побоювання.

Владислав Міхолап: Я переконаний, що хороше інтерв’ю — це діалог дорослих людей, під час якого кожен знає, чого хоче, а чого ні, і відкрито про це говорить. Ми не використовуємо психологічні тести, не вважаємо себе психологами й не будуємо ілюзій, що можемо зі стовідсотковою імовірністю оцінити фахівця. Просто створюємо комфортні умови й спілкуємося з людьми. Кажемо, що вибираємо не тільки ми, а й нас, просимо кандидатів перебивати й ставити свої питання.

Ми спростили процедуру підбору: рекрутинг-скринінг, інтерв’ю щодо гард-скілз (технічне) та інтерв’ю щодо софт-скілз (культурна відповідність). Для деяких позицій передбачене тестове завдання, для керівників активностей більше. Найчастіше всі етапи займають близько тижня. Основна метрика успішності — це проходження випробувального терміну. Різниці між 4 секціями по годині або однією на півтори на технічному інтерв’ю немає. Принаймні на успішності проходження цим фахівцем випробувального терміну це не позначилося.

Владислав Міхолап: Найчастіше через професійні навички. Якщо ж казати про cultural fit interview — через розбіжності в цінностях і підходах до роботи. Наприклад, якщо людина хоче тільки виконувати завдання за детальною інструкцією, нам складно працюватиметься. PandaDoc зростає і змінюється, і тут подобається людям, які легше адаптуються до нового. Також для нас важливо, щоб людина була налаштована розв’язувати проблеми, а не скаржитися на них. А темперамент і тип особистості значення не мають.

Владислав Міхолап: Перша — наймати однакових людей, схожих одне на одного. У команді сміливих інноваторів потрібні в’їдливі перфекціоністи, які бачать слабкі ланки й поліпшують процеси. У моїй команді є два суперкритики, які знаходять недоліки в найліпшій ініціативі, і це класно — наші рішення краще опрацьовані. Пам’ятаю, як Андрій Доронічев, продуктний директор і творець YouTube mobile у Google, ділився досвідом. Перший простий прототип окулярів доповненої реальності виявився непридатним для презентації тільки тому, що в команді розробників не було людей з довгим волоссям. Приклад примітивний, але показовий. Недарма всі кажуть про різноманітність — це справді важливо.

Друга помилка — вважати, що можеш побачити світ очима іншої людини, «влізти в його туфлі». З людьми треба розмовляти, ставити запитання, слухати й, головне, чути відповіді, а не добудовувати їх за кандидата. Якщо є хоч дещиця сумнівів, що щось не зрозумів чи щось здалося, копай глибше.