Зарабатывать – не тратить: 6 рычагов влияния HR-а на прибыль бизнеса

HR зазвичай не належить до підрозділів, які заробляють. Водночас цінність HR-команди визначається тим, чи допомагає вона бізнесу збільшувати прибуток. Витрачати гроші на добір, навчання, винагороду і тимбілдинг можна тільки так, щоб у результаті це підсилювало людський капітал. Як це робити?

Досвідом ділиться Катерина Осадчук, CEO рекрутингового агентства Indigo Tech Recruiters, 15 років масштабує команди.

Мета HR-відділу — не найняти, навчити, оцінити команду. Кінцева мета — підвищити дохідність, прибутковість і вартість компанії. HR-ініціативи, навіть найпрогресивніші та наймодніші, не мають рації «у вакуумі».

HR впливає на фінансові показники бізнесу у двох напрямах: це оптимізація витрат на персонал і підвищення ефективності роботи команди. Як же HR-функція допомагає бізнесу заробляти?

1. Переклад з «ейчарівського» на «грошовий»

HR-ові потрібна фінансова грамотність і вміння аргументувати будь-які інвестиції в команду. Спершу варто знайти фінансового фахівця — у компанії чи поза нею, що допоможе розібратися з такими питаннями, як фінансове моделювання, бюджетування й облік. Учитися складати бюджет, ґрунтуючись на бізнес-стратегії та фінансових ресурсах компанії.

HR має розуміти, як бізнес заробляє — від залучення клієнта до отримання грошей. Знати організаційну структуру, функціонал і KPI різних підрозділів і фахівців, центри відповідальності.

Не можна просто запропонувати власникові підвищити зарплати всім працівникам або купити ще кілька приставок в ігрову кімнату. Спершу треба спрогнозувати, як це підвищить продуктивність людей, допоможе втримати таланти й залучити нові.

Наприклад, ви маєте гіпотезу, що компанія може втратити частину команди. Порівняйте себе з конкурентами — здійсніть бенчмаркінг. Складіть перелік роботодавців, від яких можете «переманювати» людей або куди можуть піти ваші. Проаналізуйте відкриті джерела й скористайтеся з особистих знайомств, щоб дізнатися: чим інші пропозиції ліпші від ваших, а в чому виграєте ви?

Звертайте увагу на все. Чинник №1 — оплата праці; не обов’язково бути в топі, але якщо ви помітно недоплачуєте працівникам — відплив талантів обов’язково станеться. Зважайте й на інші деталі. Наприклад, оплату переробітку, пакет медичного страхування, бонуси, бюджети на розвиток.

Якщо у вашій пропозиції як роботодавця є слабка ланка — подумайте, чи можна це виправити. Коли наявність «больових точок» підтверджує внутрішнє опитування працівників і «вихідні» інтерв’ю з тими, хто звільняється, — ризик утрати талантів особливо високий. Підрахуйте, який бюджет потрібен для поліпшень. І скільки доведеться витратити, щоб найняти нових фахівців, якщо ваші підуть. Саме з таким підходом — аналіз, ґрунтований на даних, — можна аргументувати потребу підвищення зарплат. Найімовірніше, доведеться визначити пріоритет — наприклад, спершу підвищити зарплати тільки ключовим фахівцям.

Ефективність власної роботи HR-менеджер може вимірювати за допомогою таких показників:

• витрати/доходи/прибуток (в розрахунку на одного працівника);
• ROI на персонал;
• відхилення від запланованого бюджету;
• рівень плинності персоналу;
• рівень задоволеності, лояльності, залученості персоналу.

2. Планування наймання

Як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективах. Планування допомагає залучити потрібних професіоналів вчасно — інакше важливі функції в бізнесі «простоюють» і компанія втрачає прибуток. Якщо шукати таланти заздалегідь, а не «на вчора», є більше шансів залучити хороших фахівців з оптимальними фінансовими сподіваннями (інакше доводиться йти на компроміси «через терміновість»). І знайти більше кандидатів, що повніше відповідають вимогам посади.

Планування наймання складається з трьох кроків.

По-перше, зберіть і проаналізуйте інформацію: про бізнес-стратегію, фінансові плани компанії. Визначте рівень плинності персоналу — це допоможе спрогнозувати потреби в нових працівниках. Поставте потрібні запитання керівникам бізнесу й відділів. Наприклад:

• Чи планує компанія підвищити обсяг продажу? Коли, завдяки яким ресурсам і на скільки?
• Чи задоволені керівники якістю роботи людей? Якщо ні — у чому, на їхній погляд, проблема, що важливо поліпшити?
• Чи відкриватимуть нові напрями, розроблятимуть нові продукти?

По-друге, спрогнозуйте потреби бізнесу в персоналі на певний період. Наприклад, місяць, квартал, рік.

• Скільки потрібно буде нових працівників?
• Які це фахівці (посади, вимоги до кандидатів)?
• Упродовж якого строку їх важливо знайти і найняти?

Якщо строки віддалені — можна формувати внутрішній резерв кандидатів, щоб шукати в майбутньому було простіше.

По-третє, проаналізуйте: чи можливо закрити потреби в працівниках завдяки наявній команді? Наприклад, для IT-проєкту потрібні фахівці або проджект-менеджери зі знанням певної технології. Найняти такого професіонала з ринку — єдине вирішення? Чи все ж команда має працівника з потенціалом росту, якого можна навчити? І чи є на це час?

Маючи план, HR-фахівець може запропонувати компанії варіанти дій: наймати нових працівників, навчати команду чи скорочувати персонал. Це допомагає дотримуватись бюджету на рекрутинг та оплату праці.

Звісно, передбачити все неможливо: залежно від сценарію розвитку подій, план і дії треба коригувати.

3. Залучення «зірок»

Передусім домовтеся з керівниками про те, що ви розумієте під поняттям «найліпший працівник» саме у вашій компанії. Поговоріть із «зірками» та їхніми менеджерами. Проаналізуйте профілі топ-перформерів: які саме компетенції допомагають їм бути максимально продуктивними? Що мотивує на досягнення? Чому вони вибирають вашу компанію як місце роботи?

Пропишіть профіль кожної посади в організації — з функціоналом, hard і soft skills. Це має бути не формальна посадова інструкція, а зрозумілі вимоги, що допоможуть наймати «своїх» людей.

Щоб залучити найліпших фахівців, треба зробити їм пропозицію, від якої складно відмовитися. Наприклад, для програмістів зазвичай пріоритетні:

• конкурентна винагорода;
• новий досвід;
• можливість рости професійно та кар’єрними сходинками;
• робота з цікавим продуктом;
• команда (професіоналізм колег і керівника);
• інструменти (техніка і програмне забезпечення).

Якщо зарплата нижча, ніж у конкурентів — її можна компенсувати іншими перевагами (наприклад, навчанням, гнучким або віддаленим графіком, культурою).

Використовуйте реферальний рекрутинг. Просіть працівників рекомендувати знайомих на відкриті вакансії та заохочуйте успішне наймання бонусами (це набагато вигідніше, ніж пошук на ринку «з нуля»). Менш популярне, але цінне джерело рекомендацій — лояльні клієнти. Звернутися до користувачів з проханням рекомендувати кандидатів можна, наприклад, через соціальні мережі.

Підраховуйте вартість наймання — cost per hire. Підрахувати витрати на одне наймання можна так: оплата праці рекрутера (пропорційно часу, витраченому на пошук і добір) плюс вартість інструментів (публікації вакансій на джоб-сайтах, розсилок, програм і застосунків). Зважайте й на вартість робочого часу менеджерів, що проводять співбесіди з кандидатами.

Навіть ефективний рекрутинг не гарантує вдалого наймання. Тому надайте увагу випробному терміну. Створіть для новачка план адаптації і перелік завдань, які треба виконати, складіть чек-лист для фахівця і його менеджера — що саме опанувати, за якими критеріями оцінюватимуться результати. Регулярно влаштовуйте зустрічі працівника — і з менеджером, і з HR-фахівцем, щоб дати фідбек, підтримати й скерувати, якщо потрібно.

4. Готовність прощатися з неефективними працівниками

Звільнення — мабуть, найнеприємніше завдання в роботі з командою, але якщо уникати таких непопулярних рішень — компанія заплатить високу ціну. Непродуктивні й токсичні працівники негативно впливають на культуру й атмосферу в команді, а це погіршує результати бізнесу.

Водночас звільнення працівників, що не вписуються в культуру компанії, може відбуватися безболісно, «саме собою». Допоможуть спеціальні «фільтри».

Наприклад, система винагородження, сфокусована на результаті. Наприклад, у менеджерів з продажу зазвичай є ставка та бонус. Найбільш ефективні, отримують хороший дохід, менш – тільки ставку. Без змінної частини, що залежить від особистих результатів, оплата невисока, не влаштовує працівника — і він воліє піти.

«Фільтром» може бути й корпоративна культура. Працівників, що демонструють близькі компанії цінності, публічно заохочують. Тим же, хто цих цінностей не поділяє (а це завжди проявляється в роботі з колегами й клієнтами), — зазвичай дають негативний фідбек (обов’язково особисто). Це створює природний відсів людей, яким не близька певна культура.

5. Утримання ключових людей

Це вигідніше, ніж наймати нових фахівців — з погляду і тимбілдингу, і фінансового. Особливо, якщо йдеться про ключових фахівців.

Мотивація — річ тонка й особиста, але часто люди готові залишатися в команді, якщо мають:

• Справедливу винагороду. Щодо ринку (порівнюйте свою зарплатну пропозицію з конкурентами) і пропорційно внеску в загальну справу (тобто працівник, який дає високий результат, сподівається дістати більшу винагороду). Є й специфічні нюанси — наприклад, іноді фахівцям, найнятим з ринку, пропонують більшу винагороду, ніж тим, хто виріс у компанії зі стажистів (інформація часто стає відкритою і спричинює конфлікт).
• Перспективи. Це можуть бути цікаві цілі, які драйвують, кар’єрний ріст, ротації (зокрема й міжнародні), професійне навчання й розвиток.
• Хороші відносини з керівником. Більшість фахівців воліють працювати з лідером, у якого є чого навчитися, що відкритий до конструктивного фідбеку й уміє його давати. У ціні емпатичні керівники, що вміють довіряти й підтримувати. Мікроменеджмент знищує ініціативність і відлякує професіоналів, особливо зрілих.
• «Команду мрії». Тобто людей, з якими подобається вирішувати повсякденні й нетривіальні завдання, дискутувати й проводити неробочий час.
• Відповідні умови. Такі базові чинники, як зручний офісний простір, обладнане робоче місце, підхожий графік.

Передусім важливо утримати топперформерів. Визначте працівників, цінність яких для бізнесу найвища. Поспілкуйтеся з усіма особисто, щоб оцінити, чи немає ризику відтоку. У разі такої небезпеки — щосили намагайтеся цьому запобігти. Наприклад, якщо з’ясується, що компанія платить команді менше, ніж конкуренти — саме цим працівникам треба підвищити винагороду насамперед.

Іноді аналіз плинності персоналу засвідчує, що з певних підрозділів люди йдуть частіше. Це може означати, наприклад, що керівники команд не мають потрібних навичок керування, тому люди й «тікають» — ситуацію важливо вивчити ретельніше.

6. «Прокачування» бренду роботодавця

Сильний Employer Brand скорочує витрати на добір. Щоб поліпшити зовнішній бренд роботодавця, HR-ові потрібні знання в галузі маркетингу. Ціннісна пропозиція (Employee Value Proposition, EVP) — це теж продукт, який треба продати цільовій аудиторії (кандидатам). Треба визначити:

• канали й інструменти комунікації (наприклад, соціальні мережі, джоб-сайти, професійні івенти, профільні медіа, заклади вищої освіти);
• цільову аудиторію (скласти портрет кандидата, сегментувати аудиторію);
• сподівання кандидатів.

Але бренд роботодавця починається не із зовнішньої «оболонки» для здобувачів, а «начинки» — того, як компанія ставиться до працівників. Лояльні й залучені люди — найліпші амбасадори.

Влаштуйте опитування в команді. Що утримує людей у компанії, а що вони хотіли б змінити? Наприклад, дізнайтеся:

• Чи рекомендують працівники вашу компанію як роботодавця знайомим?
• Що вони запропонували б поліпшити (у системі винагород, умовах, процесах, відносинах)?
• Що, на їхню думку, може залучити таланти в команду? Що привабило й утримує персонально їх? (Зверніть особливу увагу на відповіді топперформерів, якщо вони не анонімні.)

Ідеї щодо поліпшення зберіть, проаналізуйте й упровадьте, якщо це — позиція більшості й ресурси компанії дають змогу. Розкажіть людям про те, що для них невдовзі зміниться, а що поки не буде втілено й чому.

Ваш бренд будується на ціннісній пропозиції. Хороша новина в тому, що конкуренцію за таланти виграє не тільки той, хто пропонує найвищі зарплати. Головне — запропонувати цільовій аудиторії те, що потрібно саме їй.

Наприклад, у моєму досвіді роботи HR-директоркою був кейс — компанія конкурувала за таланти з організацією з тієї ж сфери, що пропонувала «непіднімні» для нас зарплати й соцпакети. Ми довго шукали, що може це «переважити». А потім поспілкувалися з топперформерами про те, що їх мотивує й утримує в команді, і зрозуміли: ми просто в різних «вагових категоріях». Працівники конкурента — амбіційні, активні індивідуалісти, для яких важливий статус, і зарплата — у пріоритеті. А в наших «зірок» інший профіль: це командні гравці, більшість — сімейні люди, що цінують добру атмосферу й баланс (це навіть пріоритетніше, ніж вища за ринкову зарплата). Так ми скоротили непотрібні умови й скоригували профіль для пошуку нових фахівців.

Отже, HR-стратегія — це похідна бізнес-стратегії, тому HR має чітко розуміти, куди рухається компанія, яких цілей і за який строк планує досягти. З’ясовувати «вузькі» місця в роботі з людьми, які можуть завадити, і пропонувати варіанти розв’язання проблем.

Потрібен діалог з топменеджментом і їхнє бачення розвитку бізнесу. Які саме 20% зусиль, на їхню думку, дадуть 80% результату. Коли HR працює не тільки в межах своєї професії, а розуміє загальний контекст бізнесу — це насправді дає змогу не лише заощаджувати бюджет, а й впливати на прибуток компанії.