«Я не чекаю від рекрутерів, що вони ходитимуть із застиглою посмішкою 24/7 та татуюванням “люблю людей”»: інтерв'ю з HR Director Ajax Systems Дар'єю Назаркіною

Українська компанія Ajax Systems розробляє та виготовляє розумні бездротові системи безпеки, які купують у 80+ країнах. Бізнес масштабується, команда швидко зростає – на 70-100 осіб на місяць. Створювати команду в таких умовах, за словами HR Director Дарії Назаркіної, — це все одно, що продовжувати будувати літак, який уже злетів.

Команда IT рекрутерів Indigo поцікавилася: як це вдається рекрутерам та менеджерам — з огляду на те, що «донорів», з яких можна просто масово переманювати готові таланти, в Україні немає?

Дар'я Назаркіна: Так само як і з усіма іншими вакансіями. Чесно кажучи, ми просто багато працюємо — співбесідуємо, вкладаємося в HR-бренд, робимо івенти, виступаємо, спілкуємося з ком'юніті, шукаємо різні джерела пошуку кандидатів, перевіряємо різні гіпотези на практиці. Не лажаємо. Тому всі прийшли з різних джерел — рекомендації (внутрішні/зовнішні), прямий пошук, відгукнулися на сайті, побачили пост у «соціалках».

Дар'я Назаркіна: У HR-ах для мене одна з найважливіших якостей — це відсутність ригідності, переконання, що справжні професіонали мають виглядати певним чином, казати, мати якийсь кар'єрний шлях — тільки так, а не інакше. Взагалі, переконання про те, що світ повинен відповідати моїм очікуванням — це досить інфантильна позиція. Не всім це знання дається зі старту, деяким потрібно отримати багато життєвого досвіду, що буває взагалі по-різному. У моїй команді є як досвідчені професіонали, які давно в рекрутингу, так і дівчата, для яких це перша робота у HR чи житті. Юля «свічнулася» до нас з маркетингу, для Насті це перша робота, Неля прийшла до нас з агенції, Маша з аутсорсу. Кілька років тому до мене щомісяця приходило осяяння (відвідував горезвісний інсайт) — вся справа в емпатії, вся справа в інтелекті, в техбеекграунді, в зовнішності, толерантності до змін, здатності не здаватися. Коротше, приблизно раз на місяць я все розуміла, а потім знову не розуміла. Я думала, що є секретний інгредієнт, аналізувала сотні історій та людей, щоб його виявити, суперякість, яка неодмінно призводить до успіху, «срібна куля». Зараз я дивлюся на кожну людину окремо і намагаюся зрозуміти — ось якості, які допомагають їй бути ефективною, ось слабкі сторони, а ось те, що слабкі сторони компенсує.

Мені, як і раніше, важливо, щоб наша лінійка добре/погано збігалася. Це дає нам чудовий майданчик для старту, інакше ти весь час пояснюєш очевидні речі, які не є очевидними.Зрештою, ви опиняєтеся по різні боки культурної прірви, яку не перестрибнути. Для мене, наприклад, мінікатастрофа — дати обіцянку кандидату за терміном зворотного зв'язку та відморозитись, а для когось це ок. Я не підтримую, коли рекрутер «прикрашає» резюме або прикрашає кандидата, коли переписує вакансію на ходу, щоб сподобатися конкретній людині, і т.п. Водночас для мене ок — наполягти подивитися людину, а не мовчки приймати редекти менеджера, якщо я побачила в кандидаті щось таке, що варте. Після всіх цих тисяч годин інтерв'ю рекрутерів та HR-ів я зрозуміла, що буває по-різному, немає якогось суперскіла, який приводить тебе до перемоги, чи портрета ідеального рекрутера, якому ми всі маємо відповідати.

Дар'я Назаркіна: Я будую систему і розставляю собі маяки, якими зрозумію: щось пішло не так. За якими маркерами, критеріями в мене буде спалахувати алярм, коли мені потрібно уточнювати й лізти в глибину, розкручувати процес до операцій і досліджувати, що і де пішло не так. Плюс системи зворотного зв'язку з усіх боків – регулярні зустрічі з лідами моїх команд, менеджментом Ajax. Насправді у мене більше сил йде на те, щоб не втручатися і нічого не робити, ніж гасити за всіма пожежі та форс-мажори. Я працюю з людьми, яким довіряю та вірю, що вони можуть впоратися самостійно.

Я не дуже люблю мікроменеджмент і мені не цікаво з персоналіями, які узгоджують кожен свій крок зі мною, не можуть взяти на себе відповідальність, не бачать і не розуміють кінцевого результату. Якщо чесно, у мене просто на це немає часу, і такі завдання самі зрушуються на останній план (на ніколи). Я дію за принципом ескалації — спочатку рекрутер і менеджер намагаються розв'язати проблему, якщо не вийшло — ескалація на ліда рекрутерів та хеда, і лише потім остання ланка — я та СЕО. Ні, ніякої магії – репорти, наскрізна аналітика, фіксація результату дозволяють тримати руку на пульсі та завжди знати «температуру». Я все одно багато спілкуюся з людьми й в мене найбільший страх — що одного разу компанія стане настільки великою, що я керуватиму людьми наосліп, приладами, не розмовляючи з ними. Я все одно більше інформації отримую на зустрічах з менеджментом, співробітниками та через смолтоки. Люблю великі команди, мені не комфортно у маленьких чи там, де один фахівець. Коли в тебе є 5-6 осіб, у тебе немає запитань – хто тут перший кінь, а на кого краще не ставити. Бенчмарки по ринку не рятують — інші люди, інший бізнес-контекст, процеси та їх цифри не лягають на нашу унікальну історію. Ти весь час проводиш у цій рефлексії - "Він молодець і це подвиг?" або "Міг би й краще, але як оцінити, як порівняти?" і т.п.

Дар'я Назаркіна: Якщо чесно, зазвичай у мене все виходить з другого разу – будь-яка успішна команда, яка в мене зараз є, це друга ітерація. Я не знаю, як мінімізувати вплив факапів, мені здається, що це як обряд ініціації — ти просто маєш це пройти й все. Відчути на собі, заплатити якусь ціну за знання. У мене було багато помилок найму, і перші два рази я думала, що це катастрофа. Я ж найманець, це моя найсильніша сторона, а сама не можу знайти собі правильної людини. У результаті я взагалі перестраховувалася і нікого не брала, потім втомилася, звичайно, і довелося все-таки зважитися. Зараз я знаю, що найкращий спосіб не помилитись у найманні — це нікого не наймати.

У нас є цільовий показник, до якого ми маємо потрапити, і це не 100% успішних кейсів. Я не вірю, що тестові, кейсові інтерв'ю, пробні дні, скринінг і таке інше дасть вам понад 0. 7 валідності. Для решти є випробувальний термін. Є ризики, якими ти не керуєш, бо вони лежать поза зоною твого впливу. Найм — він загалом для тих, хто любить ризикувати. Я не звільняла вчасно людей, а доводила ситуацію до абсурду — коли людина бісить тебе настільки сильно, що замість звільнення ти починаєш її уникати, щоб не наговорити всякої фігні, і ще більше затягуєш процес. У мене були «суперідеї», що якщо я ще спробую трохи, то зможу витягнути людину, і в неї вийде. Що це я недосвідчена і недоробила — пояснила не до кінця, недомотивувала, недовчила.Зараз я знаю: якщо у мене підозріло багато часу йде на людину в команді — це очевидна ознака, що нам треба прощатися. Інакше патова ситуація — що весь час/енергія та фокус йде на слабких чи проблемних, тоді як сильні просто працюють, досягають результату, а потім звільняються, бо залишилися непоміченими. Я пам'ятаю, як йшла на зустріч з твердою впевненістю звільнити людину, а в результаті не змогла і мало не підвищила її. Просто відкрила рота і вимовила інші слова. :)

Коли я була рекрутером — часто про себе засуджувала менеджмент: «Ти ж маєш поводитися розумно, приймати рішення, робити правильні речі. А якщо ні — то що тут робиш? Ніхто ні на чиєму місці, а поводитися розумно і реалізовувати правильні рішення взагалі дуже важко. Тому я просто підтримую хлопців і залишаюся поряд. Я зрозуміла, чому ліди недолюблюють більшість HR-ів: легко бути розумним, сміливим та вмілим з гальорки. Роздавати поради, які тобі ніколи не застосовувати — хороша робота, але друзів на ній у тебе не буде.

Дар'я Назаркіна: Наш рекорд був – 100 людей на місяць. Рекрутинг для нас — командна робота, до якої однаково включено всіх учасників процесу. Ми фокусуємось на проблемі бізнесу, яку намагаємось вирішити наймом. Швидке зростання — це будувати літак, який уже злетів, і втрата швидкості призведе до катастрофи.

У нас не виходить працювати за чіткими заявками, шукати людей як пазли або за ключовими словами, діставати шестерню з однієї компанії й вставляти в нашу, щоб вона йшла/їхала. Просто тому, що ми багато речей робимо вперше, в Україні не так багато успішних, великих хардварних компаній. Завжди необхідно вникати у бізнес, розуміти, що саме ми намагаємося вирішити, який бізнес-процес у цієї позиції, які необхідні знання та навички, щоб робити цю роботу ефективно, які потрібні софти. Це дає рекрутеру свободу для маневру та простір для речень. З іншого боку, не всім це личить. Попри те, що ми вже велика компанія, робимо все можливе, щоб не втрачати у швидкості найму — не розглядати кандидатів місяцями в довгих переговорах, доки конкуренти роздають офери праворуч і ліворуч.

Продуктовий рекрутинг не дає можливості зіпхнути всю відповідальність на менеджера, ти не можеш потім прийти й сказати - "Сисадміни не готують вчасно комп'ютери" або "З цим менеджером неможливо нікого найняти, він не готовий приймати рішення". А хто їх наймав? Хто ухвалив ці рішення? Усі наслідки твоїх наймів рано чи пізно б'ють по тобі, всі найняті тобою до тебе повертаються. Ми працюємо з дуже різним досвідом та очікуваннями менеджменту. Хтось виріс усередині Ajax і ніколи не наймав. Хтось прийшов з системних компаній, де давали готових співробітників без права вибору. Десь на тебе форвардили усі резюме з сайту robota.ua. Якщо ти менеджер в Ajax, найм – це твоя постійна робота через швидке масштабування, а не завдання, яке виникає раз на рік.

Я пропагую ідею, що за занепокоєнням менеджера, коли здається, що він надто контролює чи сам не знає, чого хоче — завжди щось ховається. Коли сприймаєш ситуацію через призму "я-ок, ти-ок", усім стає легше. Коли не реагуєш на зауваження чи критику — мовляв, він мене не поважає або не вважає професіоналом.

Дарія Назаркіна: Ajax – це досить унікальна історія для України. У нас немає компаній-донорів, з яких ми просто переманювали б людей, тому немає і «легких вакансій». Знайти «опса» та знайти 100 монтажників для мене – завдання однакової складності. Ми проводимо день обміну рекрутерами – міняємо місцями по одній людині з команди R&D та «прода». Це сильно розширює світогляд і дозволяє дивитися на свої проблеми під новим кутом. Виробництво навчило мене Lean, 5С, ТГС-у. У масопідборі багато своєї романтики, HR-маркетинг, але якщо у тебе виходить, віддача в людях зовсім інша. У R&D ми радіємо одному Senior Embedded, на "проді" - 100 наймів на місяць.

Дар'я Назаркіна: Я вірю у партнерський рекрутинг, збудований на взаємній повазі. У нас спільна мета — мені потрібна людина, у якої виходитиме і якій подобатиметься ця робота, а людині — робота, на якій у неї виходитиме, де її хвалитимуть, підвищуватимуть зарплату тощо. Тому я поділяю відповідальність на двох. Якщо бачу якісь ризики, питаю у кандидата прямо, що він думає щодо цього, чи є якісь варіанти профілактики, щоб вони не «вистрілили». Я завжди прошу навести мені конкретні приклади — як саме давати негативний зворотний зв'язок, щоб він призводив до змін, а не кривдив. Мені важливо розуміти, наскільки прямою (читай — жорсткою) я можу бути. І який у людини рівень усвідомленості, наскільки вона сама себе знає і як з нею поводитися, щоб їй було ок.

Люблю кейсові інтерв'ю, беру кейси з минулого досвіду кандидата або наводжу наші приклади. Мені важливо зрозуміти, як людина мислить, як ухвалює рішення, як оцінює свої дії, які свої якості виявляє. Почуття гумору. У нас іноді буває дуже жорсткий гумор, це наш спосіб боротьби зі стресом та профілактика емоційного вигоряння. Я не чекаю від рекрутерів, що вони ходитимуть із застиглою посмішкою 24/7 та татуюванням «люблю людей». Це більше нагадує психопатів, ніж живих людей, мені не особливо комфортно і я не розумію, що там реально у людини в голові (чи не пирне вона всіх нас ножем одного разу). Я точно знаю, що люди та кандидати бувають різні, і навіть від найкращих у великому потоці втомлюєшся. Мені важливо, щоб рекрутери давали класний candidate experience у процесі найму та могли працювати навіть із дуже складними людьми. Але я не думаю, що це те, від чого вони мають ставати щасливими. Я намагаюся бути щирою у роботі з командою (мені дуже важливо бути людиною, до якої сама пішла б працювати). Я не називаю нудні завдання/чергову табличку на вчора – викликами, а чесно кажу – що так, це мені справді потрібно. Тому ми жартуємо жарти на співбесідах до себе в команду (особливо якщо це інтерв'ю в п'ятницю о 9-й вечора) і показуємо мемаси.

HR та рекрутинг вважають професією, де люблять людей, але я чомусь це кохання рідко відчуваю на співбесідах. Можливо, мене не вважають за людину, можливо, їх ідеї та уявлення про кохання як про почуття не збігаються з моїми.

Дар'я Назаркіна: Я не вважаю себе голосом індустрії чи експертом, який видасть лінійку де булшит, а де ні. Це не моя зона відповідальності, просто є речі, які мені подобаються і не подобаються. Мені подобається, коли рекрутер не заходить знизу як двірняк («Вибачте, будь ласка, що потривожила вас — такого розумного і красивого, але в мене тут вакансія, така собі, звичайно, але все ж таки»). І коли поводиться як задушлива мамка, яка краще знає, де вам працювати, ваші сильні й слабкі сторони, де ваші вакансії мрії та таке інше. Загалом, мені комфортніше спілкуватися з людьми, у яких все ок з самоповагою і вони вміють працювати у партнерстві. Ви апріорі не можете побудувати відносини з іншими краще ніж ваші відносини з собою. Я не люблю брехню. І не люблю, коли на запитання відповідають: «Ой, ви знаєте, я рекрутер, так глибоко не копаю, дійдете до менеджерського інтерв'ю — там і запитаєте». І я не фанат адміністраторів календаря.

Дар'я Назаркіна: Я багато питаю своїх колег, чому вони прийняли наш офер і після ІВ вибрали нас, що їм тут найбільше подобається, і зазвичай отримую такі відповіді.

Ми знаходимося у швидкому зростанні, завдань завжди більше, ніж людей, і про можливість для кар'єрного зростання та реалізації можна спіткнутися у коридорі. Десь ⅔ наших менеджерів — це люди, які виросли всередині компанії. Грубо кажучи, вам не потрібно чекати, що хтось помре чи піде на пенсію, щоб перейти на наступну сходинку. Ajax — це українська продуктова компанія, ми конкуруємо на глобальному ринку, у нас цікаво людям, які прагнуть конкурувати у своїх сферах з колегами з Європи, Штатів та Китаю. Вони переросли містечкову історію і тут уже все довели собі.

Продукт — у нас NPS 98%, навіть серед тих, хто за своєю професією стикається з недоліками системи, сапорт або сервісні центри, QA. Для мене це вражаюче, тому що зазвичай люди кажуть: «Я працюю на заводі ХХХ з виробництва ковбаси, не купуй її», «Ми розробляємо ХХХ навігатор, не став собі, повір, я знаю, що там усередині». У мене був кандидат з великим досвідом в автомотиві – він порадив мені змінити машину. У Ajax сама ідея — робити світ кращим і безпечнішим. Культура професіоналізму: ми дуже прості та відкриті хлопці. У С-левелів менеджменту немає окремого кабінету з секретаркою, всі спілкуються на «ти», немає потреби підтримувати статус кво. Мало соціальних ігор, багато чесності в обличчя і фокус на результаті. Менеджер — це не крутий чувак, який вимагає особливого відношення та суперсубординації, а людина, яка допомагає своїй команді досягати крутих результатів.